Acciones frente a la crisis

Abstract

Frente a la problemática temporada frutícola, los conflictos del sector agropecuario nacional y la crisis económica internacional, me resulta particularmente difícil en esta oportunidad escribir esta columna sin tentarme a emitir opinión, que necesariamente revele un posicionamiento ideológico. Tratando de no caer en esta difícil posición técnica es que extraigo como común denominador el término CRISIS. Por donde escudriñemos nos encontramos crisis, llámese económica, educativa, política, de seguridad, salud, ambiental, de valores, etc. y a distintas escalas: sectorial, nacional, internacional, global y hasta, por qué no, personal. Pero también se plantea si el o los sistemas entraron en crisis, por lo que es necesario un nuevo paradigma o es una crisis sistémica. La multiplicidad de factores hacen a la definición del problema igual que el huevo o la gallina y hasta un juego de suma cero. Mucho se ha escrito y escribirá, respecto a identificar a las crisis como oportunidades; en definitiva, depende de cómo miremos el vaso. Pero difícilmente podremos aprovecharlas como oportunidades si no nos preparamos y ordenamos hacia adentro de nuestra empresa. La inacción, las acciones precipitadas o desorganizadas, la ansiedad y el pánico son igualmente nocivas y altamente riesgosas para enfrentar las crisis tanto en su cresta como en la serenidad del valle que la sucede. Como al paso de una ola, en cada oscilación un individuo, empresa o sector no retorna exactamente al mismo punto. Ante la recesión, o como algunos economistas denominan más sutilmente “desaceleración”, debemos identificar y minimizar el grado de vulnerabilidad de nuestra empresa y prepararla para capitalizar las oportunidades. Para ello es esencial gestionar una sólida base financiera que maximice la liquidez, analizar toda la actividad de la empresa que no reporte beneficios, y adoptar políticas de asignación de resultados que sostengan el valor de mercado de la empresa. En términos operativos, la liquidez se traduce en mantener activos en efectivo o rápidamente transformables en él; minucioso seguimiento de las cuentas por cobrar; focalizar la oferta de financiamiento en los clientes estratégicos y de menor riesgo crediticio; reducir los stocks, las deudas y otros pasivos, liberar capacidad de endeudamiento que asegure el rápido acceso a líneas de crédito ante eventuales desfasajes de caja, inversiones, desarrollo de productos o adquisiciones de empresas que aseguren futuras ventajas competitivas. En cuanto a profundizar en el análisis del negocio, esto implica: identificar las actividades que poco contribuyen a los resultados o no centrales y proceder a su venta al igual que los activos improductivos; reducir costos; incrementar la eficiencia; reasignar gastos; reelaborar nuevas estrategias de precios separando los servicios al producto para reducir precios o ampliar la oferta de combinaciones para atraer a nuevos clientes; establecer directrices que identifiquen oportunidades en inversiones estratégicas. Finalmente, para sostener, y en lo posible elevar el valor de su empresa, no debe únicamente distribuir dividendos sino mostrar y demostrar a los skateholders (grupos de interés interno) que no solo está preparado para enfrentar la crisis sino que en ella encuentra oportunidades para incrementar sus ventajas competitivas. No son éstas pociones mágicas ni únicas; sólo pretenden enunciar los focos de atención. Tampoco son únicamente aplicables en las grandes empresas. No importa la escala ni la terminología utilizada: en la pequeña empresa familiar se llama “ajustarse el cinturón para campear el temporal hasta que aclare”. Las grandes, además, estarán expuestas a otros riesgos/oportunidades como la estatización y el salvataje financiero estatal o de los fondos soberanos de inversión.